「ホウレンソウ」は必要なもの？それとも諸悪の根源？

こんにちは。水口です。

仕事のスピード（厳密にいうと「リードタイム」）が上がらない原因の１つに、
「社内で物事がなかなか決まらない」という状況があります。

こんな記事↓がありました。
いちいち報告する日本人、 自分で決断する中国人 | 柏木理佳　
ビジネスで勝つ！中国人との付き合い方 | ダイヤモンド・オンライン

日本と中国のビジネス習慣を比較した記事ですが、どちらかというと中国よりも
日本の特殊さが表れています。

　（『』内は引用です）
　
『報告を怠ったと怒る日本人に対して、怠ったのではなく報告の意思がなかった
中国人部下。これくらいのことは自分で判断するのが当たり前、と考える中国
人にとっては、なぜ日本人が怒っているのかさえわからないのだ。』

いわゆる「ホウレンソウ（報告・連絡・相談）」とともに仕事を進めていく日本の
やり方に、中国（やそれ以外の国も）の人は馴染めない・・・という話です。

日本の企業がすべてそうではありませんが、「ホウレンソウ」を重視する企業は
多いです。「ホウレンソウが大事だ」と言われることも多いですよね。



「ホウレンソウ」は、仕事上のコミュニケーションや、情報伝達の観点で必要な
ものですが、それも程度問題です。

本当に必要な連絡や、仕事の進め方に迷ったときの相談など、必要なものは
別として、なんでもホウレンソウしていては、言う側（部下）、言われる側（上司）
ともに負担が大きいですし、何より仕事のスピードが下がります。


■　「ホウレンソウ」のダブルスタンダード

もちろん、そんなことは分かっている人が多いわけで・・・、実際には、仕事の
進め方や判断力などを備えた部下と上司の間では、「ホウレンソウ」が少なく
なっていくのが普通です。

つまり、

　　まだあまり仕事の内容が分かっていない新人や　→　ホウレンソウ多め
　　いろいろな状況での判断基準を知らない若手

　　色々な経験を積み、判断を任せられる中堅　　→　ホウレンソウ少なめ

となっていくのが普通です。「何を報告し、何を報告しない」という基準が明確
にあるのではなく、上司と部下の信頼関係で決まってくるわけです。

これは一種のダブルスタンダードですから、外国の方には理解されにくいのも
当たり前といえば当たり前・・・ですね。


■　ちょうどいい「ホウレンソウ」は？

こういった、日本企業の「ホウレンソウ文化」を変えていくべきなのか？　と
いう議論は、賛否両論あると思います。

ホウレンソウ重視には、

　　→　意思決定スピードが遅い
　　　　 責任回避的（集団責任的）になりがち

といったデメリットがあります。

逆に、

　　→　問題の早期発見に役立つ
　　　　 杓子定規じゃない柔軟な対応が効率良いこともある

そんなメリットもあります。


私個人としては、ホウレンソウは少なめが良いと思っています。
　（※　本当の「ほうれん草」は好きです（笑））

ただ、「ホウレンソウ文化」の会社でも、上司-部下の信頼関係ができて
くると、少なめのホウレンソウで仕事は回していけるので、組織の文化と
しては、どっちでも良いのかなと思っています。上司に恵まれた場合は。

（経験談として）唯一困ると思ったのは、

　　　　　上司が「ホウレンソウ」を強要しがち
　　＋　 そのホウレンソウがあまり活かされてない

というケースです。


そんな経験をふまえて、ホウレンソウに関する個人的な見解としては、

□　どちらが良い悪いと単純に切り分けられるものではない。
　　（それぞれ、メリット・デメリットある）

□　結局、上司の（組織の）力量が問われる

と考えています。

単純な「ホウレンソウ賛美論」「ホウレンソウ無用論」に惑わされるのでは
なく、現状の組織運営として本質的にどうなのか考える視点が必要では
ないかな・・・と思っています。


ただ、一般的な話として、「あまり意味のない」ホウレンソウが、仕事の負担
になっているケースは、割とよく耳にするように思います。
（ムダな会議や活用されない日報など）

上司の立場にいる方は、効率的な「ホウレンソウ」を意識されてみることは
必須の要件だと思います。

※　たとえば、「あれはどうなった？」と、同じことを何度も聞くような
　　 上司は、ちょっとヤバイと思った方がいいですよね・・・。
　　 （これはかなり悪い例ですが）

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そういえば、昔、「マカロニほうれん荘」という漫画がありましたね。
「カマキリ拳法」が好きでした（笑）

今日の記事作成時間は４５分でした。
では、また明日！
  

「育児休暇」ではなく、「退職」を選んだ人が6割という現状

こんにちは。水口です。

先々週、育休の話をしましたが、

（こちらの記事↓です）
『育休ＫＹ社員』 の問題、あなたの職場にありますか？

今日はそれに関連して、ちょっと気になる数字がありました。


■　育児休暇を取るよりも退職する人が多い現状

こんな記事がありました。

それでも妊娠・出産で6割が「退職」を選択【ブライト・ウェイ調べ】
：IT＆ウェブ業界の転職をサポートする「CAREERzine」（キャリアジン）

　（『』内は引用です）
　
『　株式会社ブライト・ウェイが運営する子育て・育児支援のポータルサイト
「こそだて」では、妊娠・出産の仕事への影響についてアンケートを実施した。
妊娠・出産で「退職」を選んだ人が6割に上り、影響を受けず「問題なし」は
2割に満たなかった。』

『　有職者に、妊娠・出産時、仕事をどうする（した）かを問うと、
もっとも多い回答が「退職」（63.1％）で、6割を超えた。続いて育児休暇を
フル活用」（24.7%）、「出産前後数週間だけ休んで仕事を続ける」（12.2%）
と、働き続ける道を選んだのは4割弱となった。

　妊娠・出産による影響は、「収入減」（39.7％）、「周囲への迷惑」（24.5％）、
「仕事・ポジションを失う（失った）」（14.8％）などの声が聞かれ、「問題なし」は
14.5％と2割弱に留まった。』　　　　　　　　　　　　（上記サイトより引用）

とあります。

育児休暇を使うよりも退職するという方の方が、まだまだ多数派なんですね。
６割以上の方が退職しているというのは意外でした。

「最初から腰掛け気分」の人だけで６割にも達することは無いでしょうから、
相当数の「働く意志のある女性」が退職していると思います。


また、上記記事で『復職する上で問題となるもの』という質問に対しては、
　
『「就業時間・条件が合わない」がもっとも多く、28.6％。続いて「子どもの発熱
などで急な早退や休みに職場の理解が得られない」（26.2％）、「子どもを預
かってくれるところがない」（23.8％）が上位を占めた。』

とあります。

復職もなかなか難しいということがあり、それも考えると退職してしまおうか・・・
ということになるのでしょうか。


■　Ｍ型曲線の問題

女性の就業率は年齢別に見ると「Ｍ型」になっていると言われます。

子育ての期間の就業率が低く、子育てが終わると就業率が上がるので、中央
が低いＭ型の曲線を描くわけです。

しかし、Ｍ型の右の山（子育て後の就業）はパートが多いわけで、本来は様々な
能力を持っている人が、それを活かせる仕事に就けていないことも多いという
わけです。　・・・もったいない話です。

なんて言っている私も、そういう現状が分かってきたのは仕事柄、「ワーク・ライフ
・バランス」に関心を持っているからであって・・・以前は分かっていなかったわけ
です。男性も、もっと現状を知るべきなのかもしれません。



あくまで、個人的な見解ですが・・・、「限られた時間を効率良く使う」という面の
能力や意識、計画的な仕事の仕方、という面は女性の方が優れていることが
多いと感じています（もちろん、なかにはそうでない人もいますが・・・）。

どちらかというと、男性は「ここ一番の残業」で乗り切ろうとする人が多く、計画
的に仕事を進めるのは苦手な傾向がありそう・・・そんな気がしています。

ですから、短時間勤務の制度を作り、それを女性に活用してもらうことは、会社
にとってプラスの面が多いと思うのですが・・・どうでしょうか？
（もちろん、男性陣の理解も必要ですが）

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今日の記事作成時間は３２分でした。
では、また明日！
  

「仕事を進める仕事」と「説明するための仕事」

こんにちは。水口です。

今日は労働時間・残業に関連した、こんな話から・・・。

asahi.com（朝日新聞社）：
霞が関の残業、厚労省が最多　労組調査 - 社会

　（『』内は引用です）
　
『　中央省庁で昨年度最も残業時間が長かったのは厚生労働省という調査
結果を、霞が関国家公務員労働組合共闘会議（霞国公、２２組合）が１日
発表した。月平均で旧厚生省系が７１．２時間、旧労働省系が６６．３時間
と、調査した９組合の中でワースト１、２位を占めた。仕事と生活の調和（ワ
ーク・ライフ・バランス）の旗を振る厚労省の足元が問われる結果となった。

　東京・霞が関の省庁で働く組合員にアンケートし、一般職員の約８％
にあたる計３５７３人から３月に回答を得た。

全体の平均残業時間は前年度より１．４時間減って月３６．３時間。
若い年代ほど長く、２０代が４４．５時間、３０代が３９．８時間だった。
過労死の危険ラインと言われる月８０時間以上も８．９％いた。　　　』
　　　　　　　　　　　　　　　　（上記サイトより引用：改行のみ追加しました）

とあります。

この記事を紹介したのは、「ワーク・ライフ・バランス」を推進する厚労省自身が
これじゃダメじゃないか！と突っ込みを入れたいわけではなく・・・、次の記述が
気になったからです。
　
『　残業理由（複数回答）では「業務量」が６４％で最も多く、続く「国会対応」が
２４％。また、７４％が「残業代の不払いがある」と回答した。』


この「国会対応」のために長時間残業するという話はよく聞きます・・・。
おそらく、64％の人が答えた「業務量」にも国会対応は含まれているでしょう。

それはそれで大変だと思うのですが、仕事のやり方として、どうなんでしょう？
そんな疑問を以前から持っています。


■　「想定問答」のための仕事

というのは、この「国会対応」というのは、聞くところによると「大臣の答弁書の
代筆」「想定問答集」の作成の仕事が中心だとのこと。

これを会社に例えていえば・・・、

　　株主総会の前に、想定問答集を作り、社長にそれを理解してもらうために
　　役員から平社員まで長時間残業して対応している

ようなものだと思います。
（もし「違っている」というご指摘があれば、コメントください）


企業では、そこまでやらないですよね。やる必要も無いですし。

※　さらにうがった見方をすれば・・・、いかに「玉虫色」の回答を作るか議論し、
　　 労力を費やしているのではないか？　という意見も聞きます。

なんだか、ムダなことをしているように思えてしまいます。


■　「仕事を進める仕事」と「説明するための仕事」

とはいえ、民間企業でも似たようなムダな仕事が無いわけではなく・・・

本当の意味で「仕事を進めるための仕事」もあれば、「説明するためだけの
仕事」もあるわけです。


「説明するためだけの仕事」というのは、小さいところで言えば、

　　特に役に立っているわけでもないのに、
　　義務付けられているので仕方なく書いている日報

なんてのもあります。「日報を書く作業のために残業が長くなる」という話は
実際、企業に行くと結構耳にするんです。

その日報が本当に活用されていればいいのですが、そうでなければ「説明の
ためだけの仕事」になってしまいます。「仕事の成果を上げること」とは直接
関係ない仕事のために、残業が増えるというのは問題ですよね。

※　上司の立場で見れば、「部下が日報を書かないと状況が分からない」と
　　 いう意見もあると思います。それはそれで一理あるのですが、部下がそれ
　　 を書くために費やしている時間と、日報を書くことの効果を考えて、本当
　　 にバランスが取れているか？　考えてみる必要はあると思います。

　　 たとえば、部下の日報を読んで、どれだけ部下に有効なフィードバックを
　　 しているでしょうか・・・？　上司が「読むだけ」の日報のために部下が毎日
　　 数十分の時間を費やしているなら、効率的な組織運営とは言えません。
　　 （そのためだけに、総労働時間の10％前後を費やしているわけですから）


「日報」がすべてダメとは言いませんが、日報の「時間対効果」は考えてみる
必要があるのではないでしょうか？　と私は思っています。


一方、部下の立場では「書かなければいけないものは書かなければいけない」
という事情はありますから、日報（←直接成果を生み出さない仕事）は、短時
間でさっさと終わらせてしまうに限ります。そのための方法は、また明日にでも。

---

今日の記事作成時間は４５分でした。
では、また明日！
  

【仮説】 「イライラ」は仕事の効率を悪化させる？

こんにちは。水口です。

集中が必要な仕事をしているとき、その仕事が他の要因で中断されてしまうと、
仕事の効率は下がってしまいます。

仮に、実際に中断される時間は１、２分だったとしても、それに加えて　「何を
考えていたか思い出す時間」のロスも発生してしまいますから、この中断による
効率低下の影響は、かなり大きいんですよね。

今日はこれに関連した話です。


■　パソコンのトラブルでイライラ・・・

昨日の出来事です。

外で用事を済ませた後でカフェに寄り、ある新聞向けの原稿を書いていました。
（たいていノートパソコンを持ち歩いているので、外で原稿を書くことも多いです）

パソコンには国語辞典等を「インストールしてあるので（経済や心理学もあります）、
原稿を書くだけならネットに接続する必要はありません。このときは、ある用語に
ついて、一般的な使われ方を調べてみたくて、ネットに接続しようとしました。

そしたら・・・　トラブル発生です。


ちなみに、私は外でのネット接続用に「Ｅモバイル」を使用しています。
地方出張時も結構使えるなど、とても気に入っています。

※　空港や駅はもちろん、それ以外の場所でも意外につながります。
　　 （もちろん、つながらない場所もありますが）

しかし、ごくまれに接続できないトラブルがあります。
（接続用の設定が消えてしまったようです。今回で２回目）

最初は、接続ユーティリティ上で復旧しようとしたのですが、それができなかった
ので、ドライバ含め再インストールしたら直りました。
（ダウンロードしてあるインストール用ファイルを取っておいて良かった・・・）

結局、復旧できたからいいのですが、こういうのって、ちょっとイライラしますよね。


今回の場合、ユーティリティ上で復旧できるかな？　と期待したのですが、それが
ダメで、結局インストールし直して、そうすると再起動が必要・・・　そうこうしながら、
ちょっとイライラしておりました。

で、再起動後に接続できることを確認してほっとしたのですが、


　　　あれ、何を調べようと思ってたんだっけ・・・？

となってしまいました。

やろうと思っていたことを忘れちゃったんですね。このときは、自分でも驚くくらい
あまりにもすっきり忘れていました　（笑）

こういうパソコンのトラブルは、ありがたいことに年々少なくなっているので、
ちょっと新鮮でした。（結局、２、３分後には思い出せました）


■　「イライラ」すると仕事の効率が下がる？

「あれをやろう」「あれを調べよう」といった、頭の中にある思いつきは、他のこと
に注意を取られる間に、忘れてしまうことがあります。これは短期記憶（作動記
憶）のメカニズムとして当たり前のことです。

ですから、外部的な要因で仕事が中断されてしまうのは、効率の低下につながり
やすいわけです。ここまでは、割と当たり前の話です。


ただ、上記の出来事のように「イライラ」してしまった場合には、もっと効率が低下
するような気がします。

単に仕事を中断されただけの場合よりも、中断されながら「イライラ」した場合の
方が、より忘れっぽくなりますし、仕事の効率も低下するように思います。
（学術的にどうなのかは分かりませんが、経験談として）


それを、さらに発展させて考えると・・・、

もしかしたら、色んなことに「イライラ」しながら仕事をしていると、仕事の効率は
下がってしまうのかもしれませんね。

「いつもイライラしている上司」がいるというのは、よくある話ですし、そういう上司
の下で「いつもイライラさせられている部下」の方もおられるでしょう。

しかし、それで仕事の効率も下がってしまうとしたら・・・　もったいない話です。



残念ながら、「こうすればイライラしない」という万能の解決策はないですが、
「イライラ」は自分自身の感じ方・考え方で結構変わってくるものです。また、
イライラさせられるものに対しては、次回を想定して、原因からちゃんと対策
することも大事ですね。


「イライラしないように心がけてみる」
「イライラしてしまう原因について何か対策を考えてみる」

というのが、仕事の効率アップにつながるかもしれないのなら、もっと積極的
に考えてみてもいいかもしれませんね。

---

今日の記事作成時間は３６分でした。
では、また明日！
  

あえて「ひとり時間」を作る！

こんにちは。水口です。
今日は雑誌掲載と「ひとり時間」の話です。


■　日経WOMANから時間管理術ムックが出ました

日経WOMANさんから、こういうムック本↓が出ています。
ちょうど発売になったばかりです。

―――――――――――――――――――――――――――――――
人生を変える☆時間管理術 (日経ホームマガジン 日経WOMAN別冊)
著者：日経WOMAN
販売元：日経BP社
発売日：2009-06-29
クチコミを見る


―――――――――――――――――――――――――――――――


このムックには色々な方のインタビューや記事が掲載されていて、
私も少し載っております。

私は↓このページ（24〜25ページ）でインタビューを受けていまして、
10〜11ページのアンケートの解説でコメントを寄せております。



インタビュー記事に掲載されているのは、私の本などをお読み頂いている
方にはおなじみの「スケジュール（アポイントメント）＋実行日別タスクリスト」
の手帳の話です。


また、私の手帳も小さく写真で掲載されていますが、これは現在試用中の
バイブルサイズ版です。

※　私は手帳は「Ａ５」サイズがいいと思っているのですが、バイブルサイズ
　　 の使い勝手もテストしてみようと思い、この数ヶ月試用しています。
　　 字を小さく書かなければいけないところがちょっと大変ですが、実用に
　　 なりそうなので、正式ラインナップに加えようと思います。


さて、このムックの話に戻りまして・・・

この本は私以外にも、色々な方のやり方が掲載されています。ですから、この
すべてを取り入れて・・・というわけにはいかないと思います。

※　「すべてのやり方のいいとこ取りをすれば、究極の時間術ができる」という
　　 わけではないんです（←これは身をもって試したことです）。

それはそれとして、時間「管理」に限らず、オフタイムの過ごし方や、朝の習慣
等々、特に女性は面白く読める記事が多いと思います。

価格（743円＋税）以上の読みごたえがありますので、おすすめします。


■　「ひとり時間」を過ごすこと

このムックの中盤に多めにページを使って紹介されているのが、いわゆる
「ひとり時間」の使い方の特集、『「ひとり時間」をもっと楽しく！』です。

時間の使い方の話、特に女性向けの話にこの「ひとり時間」の話はときどき
出てきます。自分のやりたいことを実現させていくためには、「ひとり」でいる
時間を作ることも必要。そう考える人が増えてきているんでしょうね。


どちらかというと、男性の方が「ひとり」になる時間が多い傾向がありますが、
私はその中でも「ひとり」の時間を重視していると思います。

なぜそうしているか？　というと、やはり、「やりたいこと」をやるためには、
「ひとり」でいることを恐れない。そんな覚悟（というと大げさ？）が必要だと
思うんです。


例をあげると、昼食時にあえて一人になり勉強をするというのも「ひとり時間」
の一つです。大勢で行動すると、どうしても時間を取りがちなので、あえて一人
で行動して時間を有効に使うという方法です。

↑これは「絶対こうしなさい」というわけではなく、同僚の方などと昼食を取る
時間を大事にしたいなら、そちらを優先するのもありです。

大事なことは、周囲に流されるのではなく、自分で考えて時間の使い方を決
めることではないでしょうか。


似た例では、経営者や自営の方の中には、「ビジネスパートナーと昼食を取る
のが時間を有効に使えて良い」と言う人もいます。これは「パワーランチ」とも
呼ばれます。

そう聞くと、何となくカッコいいですし、「よし、独立したら俺もそうするぞ！」
なんて思う方もおられると思います。しかし、これも程度の問題で、たとえば
毎日「パワーランチ」するのが「できるビジネスパーソン」とも思えません。

メンバーを変えながら「パワーランチ」するのも時間やスケジュールの調整に
手間がかかりますし、固定メンバーになってしまうと、マンネリ化する部分も
出てきます。

別に「パワーランチ」するのが悪い訳じゃなくて（私もすることあります）、
「パワーランチがいい」と型にはめるのは良くないのではないでしょうか？
私はそう考えています。


物事には必ずメリット・デメリットがあり、状況に応じて「自分の頭で」考える
ことが必要。流されるのは良くないということですね。

・・・そう考えると、「ひとり時間」も重要だと思えてきませんか？


※　「やりたいことをやるためには、「ひとり」を恐れないことも必要」と
　　　言いましたが、もちろん、「やりたいこと」の中にはひとりではなく、
　　　友人と行動するものもあります。すべて「ひとり」がいいというわけ
　　　ではありません。そこは誤解のないように・・・。
　　　（私の場合、スクーバダイビングがそうで、ほとんど友人と行きます）

---

今日の記事作成時間は５０分でした。
では、また明日！
  

『終身雇用を守るとグローバル化に勝てない』という意見への反論

こんにちは。水口です。

今日は一昨日の続きで、こちらの記事↓について。

【レポート】ワークライフバランスと生産性
- "個人の自立"こそが会社と社会を支える
| 経営 | マイコミジャーナル


■　終身雇用を守るとグローバル化に勝てない？

上記の記事には、こんな記述もありました。

　（『』内は引用です）
　
『ワトソンワイアット代表取締役社長の淡輪敬三氏は、国際化する市場経済の
流れの中で、旧来の日本的労働体制がもたらしている弊害を指摘。「日本に
は終身雇用が企業の競争力の源泉であるという信念があり、いまだその意識
が根強く敢行している。できれば守りたいという気持ちはわかるが、それでは
グローバル化に勝つことは難しい。今後もビジネスは急速に無国籍化し、独自
性を打ち出さなければ企業は生き残れない」と述べ、組織における個人の自
立を促した。』　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（上記サイトより引用）

という記述がちょっと引っかかりました。

「組織における個人の自立」が必要だというのは、私も同意なのですが、終身
雇用を守るとグローバル化に勝てないという点は、個人的には賛成できません。
（いかにも「外資系」の論理という気がします）


終身雇用を守ることが企業の競争力に影響するというのは、主に２つの問題
が影響しています。

一つは、終身雇用前提だと、いわゆるリストラが難しくなること。組織をスリム
化して固定費を削減するという策が取りにくくなります。

もう一つが、終身雇用でよく用いられる「年功給」（年齢と共に給与が上がる
仕組み）が人件費を押し上げてしまうという問題です。

前者は確かに一理あるのですが、後者はむしろ問題にすべきは年功給という
制度であり、終身雇用とは本来別の問題です。確かに終身雇用と年功給が
セットになっている会社がほとんどですが、絶対切り分けられないというもので
もありません。


そして、逆に終身雇用がメリットを生んでいる部分もあります。これは日本人
だけが言っているわけではなく、Ｈ．ミンツバーグ氏も指摘しています。

（２月にそのことを書きました↓）
『「会社は株主のもの」は誤り』は誤りだけど・・・

アメリカ流に合わせるのがすべて良いとは思いませんし、終身雇用に関しては
ミンツバーグの指摘の方が的を射ていると思います。

そもそも「製造業を没落させたアメリカの人材コンサル会社に言われたくない」
というと、言い過ぎでしょうか・・・。



（経営者視点で見れば）終身雇用を無くすメリットも確かにありますが、それと
同時に何か大事なものを無くすような気がします。

ただし、今のやり方でいいというわけではなく、「新しい終身雇用のあり方」を
模索していくべきではないか？

というのが私の意見です。


■　日本の企業におけるワーク・ライフ・バランス実現のカギ

もうひとつ引用しておきます。　（『』内は引用です）
　
『また、モデレーターを務めた東京大学社会科学研究所教授の佐藤博樹氏は
経営者が推進するワークライフバランスに加え、個人の意識の変革が重要だ
と話す。

「日本の企業におけるワークライフバランスの実現のカギは、仕事の仕方と
生活のあり方を変えることの2点に集約されるが、仕事の仕方を変えるのは
企業経営者側がやるべきこと。これは自己管理能力のある社員を育てると
いうマネジメント育成の意識でやれば意外に進んでいくのではないか。これに
対し、生活のあり方を変えるのは個々人がちょっとずつ変えていくということ
がポイントだが、これが意外に難しい課題でもある」

と、ワークライフバランスは企業側だけの課題ではないことを強調』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（上記サイトより引用）

とあります。

『自己管理能力のある社員を育てるというマネジメント育成の意識でやれば
　意外に進んでいくのではないか。』

というところ、私も同意見です。

タイムマネジメント能力も自己管理能力の一つです。実際、本人がやる気を
持ってタイムマネジメントに取り組めば、労働時間は確実に削減できます。
（私自身もかつてそうでしたし、タイムマネジメントを学んで頂いた方で、
　そういう方が出てきているのも事実です）

本人がやる気を持ってくれないと難しいという問題はありますが、そもそも
ほとんどの人がタイムマネジメントの手法を学んでいないというのが現状
ですから、改善できる余地は実は大きいのです。

また、もう少し広い意味で「マネジメント育成」と捉えると、権限委譲による
スピードアップもこれに含まれます。これも重要なことです。

これに気づく経営者がどれだけ出てくるかがポイントでしょうか。
（私も微力ながら、自己管理力の重要性を説いていきます）


次に、

『生活のあり方を変えるのは個々人がちょっとずつ変えていくということ
がポイントだが、これが意外に難しい課題でもある』

という発言は、具体的に何を指すのか分かりにくいのですが・・・。
「早く帰ってもやることがないので会社に残ってしまう」社員のことを指して
いるのかな？　と私は解釈しました。

いかに「自分」や「家族」のために時間を使えるかということです。

この傾向は世代によって違います。一昨日書いた「文化」的なものも関係
しています。今の20代はそういう意識が高いと思っていますが、40代や
50代の方は、（悪い意味での）「会社べったり」な人も多く、変えていくのは
確かに時間がかかるかもしれませんね。

これは、一昨日書いたのと同じで、「モーレツ型ビジネスパーソン」的文化を
変えていくことが必要になってくるわけです。なかなか難しい課題ですが。

---

今日の記事作成時間は４８分でした。
では、また明日！
  

「ゆがんだインセンティブ」と「正当化する大義名分」

こんにちは。水口です。
ちょっとタイミングが遅い感もありますが・・・（汗）

asahi.com（朝日新聞社）：
弁当値引き制限、セブンイレブンに排除命令へ　公取委 - 社会

このセブンイレブンの「見切り販売」は、意外に根が深い問題ですし、コンビニ
だけでなく、どんな職場にも共通する「ある問題」と深くかかわっています。


たとえば、日頃仕事をしていて感じる

　　「上司の意思決定が遅いので仕事が進まない」

といった問題と、共通する原因（メカニズム）があります。今日はこの話を。


■　「見切り販売をさせない本部」の一番の問題は？

セブンイレブンの件は、収束に向かいつつあるので、今さら文句を言いたい
わけでは無いのですが、いろいろ考えてみると結構参考になる点があります。


まず、このニュースの一般的なとらえられ方は、

　　コンビニのフランチャイズ本部が、加盟店に対し、
　　値引き販売を許さなかった

という点が問題だと言われています。

そのため、こんな意見もあります。

　　「捨てるよりも、値引きしてでも販売した方が、
　　 本部も儲かるはずなのに、何で値引きさせないの？」

　　「いやいや、値引き販売してしまうと、ブランドイメージが
　　 傷つく（安売りのイメージがつく）から、ダメなんだよ」

しかし、この意見はちょっと的外れです。


実際は、お弁当を廃棄しても、本部側は儲かる仕組みになっていたそうです。
（一部の加盟店が怒っていたのは、この仕組みのせいでもあります）

どういうことかというと、仕入れたお弁当に対し、それが売れても売れなくても、
その商品に対するロイヤルティー（本部の取り分）が発生する仕組みになって
いたそうです。

　【解説：すでにご存じの方はスルーしてください】
　―――――――――――――――――――――――――――――――
　コンビニのフランチャイズの仕組みは、基本は粗利益（売価ー原価）を、本部
　と加盟店で分け合うようになっています。（本部の取り分＝「ロイヤルティー」）

　商品を廃棄すると、粗利益が無いのは当然として、原価の分も損します。
　しかし、その商品のロイヤルティー（本部の取り分）は、しっかり取られてしまう
　仕組みになっていたそうです。

　つまり、「売れても捨てても本部は儲かる」「見切り販売より廃棄の方が本部
　が儲かる」という仕組みになっていたわけです。
　（※　見切り販売→粗利減　なので本部の取り分は減ります）
　―――――――――――――――――――――――――――――――
　【解説終わり】


ですから、本部側が見切り販売（値下げ）を渋るのは当然と言えば当然のこと。
極端に言えば、「どんどん仕入れさせて、捨てさせれば本部は儲かる」という
仕組みになっているわけですから。

こうなると、

　　「会社の利益を上げよう」と考えている真面目な社員ほど、
　　「見切り販売させない」「廃棄を増やす」方向に加盟店を指導する

そういう「インセンティブ」（動機づけ）が働くことになります。

※　実際にそういう社員がいたかどうかは別として、インセンティブの
　　 構造としてそうなっているという話です

このインセンティブは、ちょっといびつですね。

こういうゆがんだインセンティブ構造があると、「真面目な社員」が変なことを
してしまう・・・というのは、今回の問題に限らず、いろいろある話です。


ただ、「インセンティブ」だけでは物事はそう大きく動きません。この問題の場合、
「食品を廃棄する」ことの罪悪感は、多かれ少なかれ誰もが持っています。
でも、廃棄させた方が（本部は）儲かる・・・。ここに葛藤があります。

この葛藤から解放されるためには、「大義名分」が必要です。

コンビニの場合には、

　　品揃えが充実しているからこそ、お客さんが来てくれる
　　仕入れを減らして品切れが出れば、加盟店のためにならない
　　（だから、廃棄が増えるのもやむを得ないのだ・・・）

というのが「大義名分」になります。
（※　この大義名分は、理屈上間違いではありませんが・・・）


上記のゆがんだインセンティブ構造に、この大義名分が加わると、
物事は急速に悪い方向に進み出すものです。

その本人は、「真面目ないい人」である場合も多いのですが・・・。
本人の自覚なしに変な方向に進んでいってしまうわけです。



■　なぜ上司は「上司の上司」の意向をそんなに気にするのか？

「上司」と呼ばれる人がすべてそうではありませんが、日本の会社では一般的
に「ムダな会議が多い」と言われますし、「上司が決断してくれない」という話は
よく聞きます。

たとえば、

　　本来は課長（または部長）権限で決済していいことなのに、
　　部長（または役員）におうかがいを立ててからでないと決められない

という例、これは組織の仕事のスピードを低下させますし、良くありませんよね。
しかし、こういう話は本当によく聞きます。


これにも上記と同じような問題があります。

まず、なぜ意思決定が遅いかというと・・・

　　もしも失敗したときに、責任を追及されたくない
　　だから、色々な人におうかがいを立てたり、会議を重ねておいて、
　　「自分の責任」ではなく、「みんなの責任」になるようにしたい。

というのが、意思決定を遅くしてしまう原因になっています。


なぜそんな責任回避をするかというと・・・、そこにゆがんだインセンティブ構造が
あります。それが、

　　多くの会社は「成功した」社員よりも「失敗しない」社員を高く評価する。
　　だから、（真面目な人ほど）「失敗しないように」行動するようになる

というインセンティブです。

しかし、これを後押しする『大義名分』が無ければ、物事はそう悪い方向には
いきません。

その大義名分に当たるのが、いわゆる「ホウレンソウ（報告・連絡・相談）」の
文化です。

　　「ホウレンソウ（報告・連絡・相談）」は重要
　　物事はマメに報告や相談した方がいい

という考え方です。

もちろん、「ホウレンソウ」自体はもちろん悪いことではないのですが、それが
上記のゆがんだインセンティブ（決断しない上司）を後押しする大義名分・・・
つまり、言い訳になってしまうと、変な方向に進んでしまうわけです。



そして・・・、この問題を根本的に解決するには、「大義名分」の方を攻撃する
のではなく、元にある「インセンティブ」を攻撃しなければいけません。

上司の例だと、会社が「失敗しない社員」を評価する傾向を変えない限り、
「根本的な」解決は難しいのです・・・。


似たような「インセンティブ」と「大義名分」の話は、よく見ると世の中のいたる
ところに存在します（政治の世界なんか典型的かもしれません）。

この話は、突き詰めていくと大きな話になってきますが・・・
今日はこのへんで。

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今日の記事作成時間は６８分でした。
では、また明日！
  

「週の労働時間が長い人の割合」が高い国、日本

こんにちは。水口です。

こんな記事がありました↓

【レポート】ワークライフバランスと生産性
- "個人の自立"こそが会社と社会を支える
| 経営 | マイコミジャーナル

現在よく話題になる緊急避難的なワークシェアリングとは、ちょっと違う観点
で、この先の労働力不足（人材確保）のための「ワーク・ライフ・バランス」の話
です。

少子高齢化が進み労働人口が減るのなら、1人あたりは長時間働くべき？
という考えもあるかもしれませんが、そういうことではありません。

フルタイム勤務（しかも残業が当たり前）の職場では働けない・働きにくい人
もいるので、そういう人が働きやすいようになれば、労働人口を増やせると
いうことです。


■　「週の労働時間が長い人の割合」が高い国、日本

上記の記事は結構長いのですが、まずはじめの方から。

　（『』内は引用です）
　
『日本は週労働時間50時間以上の労働者の割合が先進国で第1位だが、
1人あたりのGDPは、アメリカ、スウェーデン、イギリス、ドイツ、フランスに
次いで第 6位」。パネルディスカッションに登壇したESRI 総括政策研究官の
山田亮氏は、冒頭でこのようなショッキングな報告を行った。』

『 山田氏が取り上げた、ILO(国際労働機関)の調査によると、日本の週50
時間以上の労働者の割合は28.1%と、2位アメリカの20%を大きく突き放し、
堂々のトップ。』　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（上記サイトより引用）

とあります。

年間の労働時間の統計では、あまり顕著な数字が出にくいことから、このよう
に 「週の労働時間が長い人の割合」 で日本の労働時間の長さが指摘される
ことが多いです。

「週の労働時間が長い人の割合」で言えば、突出して高いのは日本と韓国。
（他のアジア諸国はそうでもない）という統計もあります。なぜこの二国だけ？
というところも興味深かったりしますが、それは置いておいて・・・・。


確かに、たとえば「残業」の話では、「特定の人の残業が多い」という話はよく
聞きますね。

最近の傾向として、「派遣社員が労働時間短めで、正社員が労働時間が長い」
という二極化が指摘されることもあります。その現象は最近の傾向ですが、
「残業が長い人は長い」という傾向は昔からあるように思います。

これは「特定の人に仕事が集中している」のが原因のこともあります。そういう
話もよくありますから。しかし、それだけではなく、日本の働き方（働くことに
対する考え方）の中に、それを容認する何かがあるのではないでしょうか？


私も以前そうでしたが・・・

　　「俺がこの会社を支えているんだ」的な自負とともに、
　　長時間の残業にも文句も言わず（愚痴は時々言うけど）、
　　仕事に邁進する

そんな、（愛すべき？）モーレツ型ビジネスパーソンは、多くの会社にそれぞれ
一定数いるように思います。

個人的にはそういう心意気は好きなのですが、本人の健康や仕事中の能率、
プライベートの面でも、社会的な観点でも・・・、見直すべき時期に来ている
ように思えます。

こう言うのは心苦しいですが、もしかすると「モーレツ型」の人は会社にとって
迷惑な存在になってしまっているかもしれないのです。
（たとえば、他の人のワーク・ライフ・バランスに影響するという意味で）


■　国民性？文化の違い？

上記の記事には、こうあります↓。

　（『』内は引用です）
　
『この違いがどこから生じるのかを探るために、ESRIが日系企業/外資系企業
の海外駐在経験者を対象に行ったインタビュー調査の結果を山田氏は次の
ように話した。
「欧米では残業は基本的にやらないという姿勢で、制約された時間の中で
効率的に仕事をこなそうとする意識が日本より強いというのが共通した意見。
さらに、仕事を進める上での個人裁量が大きく、自分のリズムでスピーディに
仕事を進めることができるのが大きい。チームプレーによる日本の持ち味は大
切にすべきだが、個人の裁量や責任に委ねてよい部分もあるのではないか」』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（上記サイトより引用）

ここで言われていることは、これまでにも指摘されてきましたが、「海外駐在
経験者」を対象に広く調査したという例は初耳です。裏付け的な意味もあり、
興味深いです。

上記記事では「個人裁量が大きく」と書かれていますが、別の言葉で言えば
「権限委譲」ですね。たとえば、書類にハンコが延々と並ぶ、冗長な決済の
やり方など、変えた方が良い点は山ほどあると思います・・・。

そういう「仕事のやり方」の面も一種の「文化」的な面ですね。これも変えて
いかないとなかなか効率化できないのですが・・・。
（会議が多すぎるなんてのも問題です）。

それとまた別に、先ほど述べた「個人の意識」的な文化もあるわけです。
たとえば、残業に対する考え方は、世代間でも差があります（年代が上に
なるほど残業容認傾向が強いです）。このへんも「文化」っぽいところです。



「モーレツ型ビジネスパーソン」的文化を変えていくには（変わっていくには）、
どうすればいいのでしょうか・・・？

これについては、また考えてみたいと思います。

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今日の記事作成時間は４７分でした。
では、また明日！