「敗因」の分析が「言い訳」にならないためには？

こんにちは。水口です。
今日は「会議」に関係した話です。


■　「完璧な言い訳」なんて必要ないのでは？

こんな記事がありました。

反省と自己分析はくせになる - 記者の眼：ITpro

「反省と自己分析」と聞くと、個人的なものを想像してしまいますが、
この記事中で言われているのは「組織として」の話です。

　
『　連載企画を立てるにあたり，寄稿者に「IT業界の営業会議に特徴的なこと
はありますか？」と聞いた。すると寄稿者はこう言った。「反省や敗因分析，
自己分析がくせになっている感じです。営業会議がすぐ反省会になる。そも
そも分析スキルが非常に高いので，完ぺきに敗因を分析する。でもそれで終
わってしまうんです」。』
　
『高い分析スキルをもってすれば，物やサービスが売れない理由を上手に説明
できるかもしれない。それを寄稿者は「完ぺきな言い訳」と呼ぶ。完ぺきな言い
訳がなぜ必要なのか。それは「自分のせいではない」ということを証明するため
であるという。』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　（上記サイトより引用）

「分析」をすることは大事ですが、それが「言い訳のための分析」になっては
意味がないということですね。

しかし、組織の中の「会議」では、こうした「言い訳のための分析」は結構
多いものです。

「失敗したが」「業績が上がらなかったが」、それはこういう事情があって・・・
そういう感じです。

その「完ぺきな言い訳」のために悩んだり、頭をひねったり・・・　それなら
その頭とエネルギーを他のことに使った方が、もっと業績は上がるのでは？　
なんて思ったりもします・・・。


ちなみに、上記の記事では「敗因分析」よりも「勝因分析」を重視すべき
とまとめられているのですが・・・　私はそう単純ではない気がします。

「勝因分析」も確かに必要ですが、だからといって「敗因」を分析しなくて
いいという話にはならないでしょう。

本来は「勝因」も「敗因」も見なければいけないものです。


また、上記記事で「言い訳」とされる「敗因分析」も、ちゃんとやれば
有意義なものです。


■　分析が言い訳にならないために

私は以前、「品質保証」という部門で仕事をしていたことがあります。

工場で品質トラブルなどが起こった際、それを再発防止させないために
分析する（または分析してもらう）こともある仕事です。

　起こったトラブルを把握し
　　　　　　↓
　その要因を分析し
　　　　　　↓
　再発防止策を取る

ということをしなければいけない。そういう仕事です。
上記の言葉で言えば、まさに「敗因分析」の方です。
（いわゆる「なぜなぜ分析」などを用います）


この「敗因分析」は意外に難しいものです。慣れない人だと、どうしても
問題の要因を変なところに持っていってしまいがちになるんです。

たとえば、何かの品質トラブルが起こった場合に、

―――――――――――――――――――――――――――
　　不良品が次工程に流れてしまったのはなぜか？
　　　　　　　　　　↓　（その要因は）

　　作業者の不注意で、不良品を見落としてしまった
　　　　　　　　　　↓　（その要因は）

　　人員が不足ぎみで時間がなく、あわてて作業してしまった
　　　　　　　　　　↓　（その要因は）

　　そもそも、人員不足なのが悪い （＝上司が悪い？）
―――――――――――――――――――――――――――

なんて分析になってしまうこともあります。真面目な話。

もちろん人員不足は良くないことですし、是正が必要なのですが、
それはそれ、これはこれ。この分析は正しくありません。

なぜなら、
―――――――――――――――――――――――――――

　　では、人員が充分なら、この問題は再発しませんか？

―――――――――――――――――――――――――――
と聞かれると、自信が持てないからです。


人員が不足していなくても同じ問題が起こる可能性が消せないなら、
真の原因は別のところにあるわけです。

※　たとえば、作業方法が悪かったり、あるいは作業方法が決められて
　　 いなかったり、決められていても守っていなかったり、などです。

真の原因を見つけ対策した上で、人員を増強するのと、
単に人員を増やせばいいというのではまったく違いますよね・・・。



敗因分析（問題点の要因分析）を行うためには、

　　「他部署のせいにしない」

という意識が必要です。

なぜなら、人はどうしても「他人のせいにしたがる」ものです。
組織の中では特にそうです。（↑経験談として）

別に無責任な人、自己中な人に限らず、誰にでも（もちろん私も）
そういう傾向がある。というのが私の経験談です。


だからこそ、分析の際には「他部署のせいにしない」という意識を
持っておくべきだと私は考えています。

※　もちろん、ちゃんと分析した結果、他部署や取引先などに原因が
　　 ある場合もありますから、なんでも「自分たちのせいにしろ」という
　　 わけではありません。



営業部門などでは「要因分析」に難しさがある場合もありますが、
だからといって要因分析に意味が無いわけではありません。

有意義な「敗因分析」のためには、論理的な「分析能力」も必要ですが、
それ以前の部分として、「他人のせいにしない姿勢」が最大のポイント。
私はそう考えています。

実際の分析はなかなか難しいですし、人による能力差もありますが、
まず「他人のせいにしない姿勢」を持っているかどうか。ここが大きな
分かれ道になると感じています。

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今日の記事作成時間は４４分でした。
では、また明日！
  

「フレックスタイム制」採用企業は全体の６．１％

こんにちは。水口です。

今日は「変形労働時間制度」について。
（ちょっと特殊な話です）


■　「フレックスタイム制」採用企業は全体の６．１％

昨日の記事でも紹介した、こちら↓の資料。

厚生労働省：平成21年就労条件総合調査結果の概況

賃金関係だけではなく、労働時間制度などについての統計も載っています。


「変形労働時間制度」というのは、身近なところで言えば「フレックスタイム制」
が該当しますし、それ以外にも

　１ヶ月単位の変形労働時間制
　（１ヶ月の中で、労働時間が長い週・短い週を設ける制度）

　１年単位の変形労働時間制
　（１年の中で、労働時間が長い週・短い週を設ける制度）

というのがあります。


業種によっては繁忙期・閑散期があったりするので、それに応じて労働時間も
変えるという制度です。（もちろん、無制限に変えて良いわけではありません）


企業による実施状況を見てみると、こんな感じです。
（上記資料による）

従業員数　　　　１年単位の　　　　　１か月単位の　　　　　フレックス
　　　　　　　　　　変形労働時間制　　変形労働時間制　　　タイム制
―――――――――――――――――――――――――――――――
1000人以上　　　　 ２４．６％　　　　　３８．３％　　　　　３１．９％
300〜999人　　　　３１．３％　　　　　２４．７％　　　　　１８．６％
100〜299人　　　　３５．５％　　　　　１９．２％　　　　　　８．２％
30　〜99人　　　　　３６．４％　　　　　１３．０％　　　　　　３．８％
―――――――――――――――――――――――――――――――

従業員数が多いほど「１年単位の変形労働時間制」の採用は少なく、
逆に「１か月単位の変形労働時間制」は多くなっています。

ちなみに、どちらもこの５年間では大きな変化はありません。
（詳細は元データをご参照ください）

「ワークシェアリング」の一環として、閑散期の労働時間を減らす企業
（１年単位の変形労働時間制を取る企業）が増えるのではないか・・・と
思ったのですが、数字からは見えてこないですね。



「フレックスタイム制」の方は、企業規模によってかなり導入率に
差があることが分かります。（３１．９％〜３．８％と幅があります）

企業数ベースで平均すると全体で６．１％。
（従業員数ベースで８．５％です）

意外に少ないかな？　という印象です。　（←そうでもないですか？）



ちなみに、「フレックスタイム制」は昨年に比べて増加傾向です。
（全体で４．９％→６．１％）

とはいえ、今年は大手の企業で「フレックスタイム制」を廃止するところが
出てきているとも聞きます。

これは、昨年から今年にかけて行われている「残業時間削減」と関係が
あります。残業時間の削減には人件費だけでなく、事業所の光熱費等を
削減する狙いもあるのですが、フレックスタイム制があると光熱費削減が
進まないということです。

ですから、もしかすると来年の統計ではフレックスは減るかもしれません。

個人的にはフレックスタイム制はあった方がいいと思うのですが、
なかなか難しいところですね・・・。

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今日の記事作成時間は３０分でした。
では、また明日！
  

基本給での「成果主義」見直し進む？

こんにちは。水口です。
今日は「成果主義」についての話です。


■　基本給での「成果主義」見直し進む？

こんな記事↓がありました。

＜賃金＞成果主義の見直しが進む　厚労省賃金調査
（毎日新聞） - Yahoo!ニュース

（『』内は引用です）
　
『　厚生労働省は５日、０９年の就労条件総合調査の結果を公表した。賃金
調査では、基本給の決定要素に「業績・成果」を挙げる企業が大きく低下、
成果主義の見直しが進んでいる実態が浮かんだ。

　調査は、従業員３０人以上の企業６１４７社に実施し、４３２１社から回答
を得た。

　賃金制度で基本給の決定要素の調査（複数回答）では、
「職種、職務」がトップで７７．１％（管理職）と７１．８％（管理職以外）。
次いで「職務遂行能力」、「学歴、年齢、勤続年数」、「業績・成果」の順だった。

　「業績・成果」は、管理職で前回調査（０１年）の６４．２％から１７．３ポイン
ト下がり４６．９％となった。
管理職以外でも１５．７ポイント低下して４６．６％となり、いずれも９８年の
調査結果も下回っており、成果主義の見直しが進んだと見られる。』

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（上記サイトより引用：改行のみ追加）

とあります。


■　基本給には何が反映されている？

これだけだとちょっと分かりにくいので、元データから拾ってみます。

基本給に「業績・成果」の要素を反映させている企業の比率はこう。

　　　　　管理職　　　　　　　　　　　　　　　管理職以外
――――――――――――――――――――――――――
　Ｈ１０年　　５５．１％　　　　　　　Ｈ１０年　　５５．３％
　Ｈ１３年　　６４．２％　　　　　　　Ｈ１３年　　６２．３％
　Ｈ２１年　　４６．９％　　　　　　　Ｈ２１年　　４６．６％
――――――――――――――――――――――――――

一時は「業績・成果」の要素が高まったものの、今年は大きく下がってます。
（これが上記記事の「成果主義の見直し」という部分です）


では、年功給に戻したのか？　というと、そうでもありません。
「学歴、年齢・勤続年数など」の要素を反映させる企業の比率がこれ。

　　　　　管理職　　　　　　　　　　　　　　　管理職以外
――――――――――――――――――――――――――
　Ｈ１０年　　７２．６％　　　　　　　Ｈ１０年　　７８．５％
　Ｈ１３年　　７３．９％　　　　　　　Ｈ１３年　　８０．６％
　Ｈ２１年　　５５．９％　　　　　　　Ｈ２１年　　６５．４％
――――――――――――――――――――――――――

年功給も見直されつつある。ということです。

低成長下では、「年功給」は会社にとって負担になりがち。これの
見直しの方は進んでいるわけですね。



最も重視されているのは、上記記事にもあるように
「職務・職種など仕事の内容」です。いわゆる「職務給」です。

　　　　　管理職　　　　　　　　　　　　　　　管理職以外
――――――――――――――――――――――――――
　Ｈ１０年　　７０．１％　　　　　　　Ｈ１０年　　６８．８％
　Ｈ１３年　　７２．８％　　　　　　　Ｈ１３年　　７０．６％
　Ｈ２１年　　７７．９％　　　　　　　Ｈ２１年　　７２．７％
――――――――――――――――――――――――――


「職務遂行能力」（いわゆる「職能給」）は一時上がりましたが、
元に戻ってます。

　　　　　管理職　　　　　　　　　　　　　　　管理職以外
――――――――――――――――――――――――――
　Ｈ１０年　　６９．６％　　　　　　　Ｈ１０年　　６９．２％
　Ｈ１３年　　７９．７％　　　　　　　Ｈ１３年　　７７．３％
　Ｈ２１年　　６９．９％　　　　　　　Ｈ２１年　　６９．３％
――――――――――――――――――――――――――


―解説――――――――――――――――――――――――――――

「職務給」と「職能給」の違いは分かりにくいかもしれません。

簡単に言うと、

・「職務給」は、実際に「課長」や「部長」の役職に対して賃金を決めること

・「職能給」は、役職についていてもいなくても、（社内の能力評価上）同等
　とされていれば、同等の賃金が支払われる方式です。

　※　実際に部長の仕事はしていなくても、「部長級」となった人には
　　　 そのランクの賃金が支払われるわけです
―――――――――――――――――――――――――――――――


会社側から見れば、人件費を削減しやすいのは「職務給」の方です。
だから「職能給」から「職務給」に移り変わるのは当然と言えば当然。

ただ、会社側の論理だけというわけでもなく・・・

実際、（社内的に能力は同じとされていても）、重責を負っている人と
負わない人の賃金が同じというのは、働く側から見て違和感あります。

ですから、「職務給」の方が、実態に即している感じはあります。
（個人的意見として）



というわけで・・・この変化をまとめると、

「成果主義の見直しが進む」という言い方は正しいと思います。

※　成果主義はそもそも、評価自体が難しいという問題があり、
　　 いくつか解決策はあるが、解決しきれてないのが現状でしょう。


ただ、「年功給」や「職能給」といった 「（悪く言えば）上に上がれば働きが
悪くても高給がもらえる制度」は減っていっていることが分かります。


そういう意味では、

・　「（使いこなしにくい）成果主義」という仕組みを手放す企業は増えた

・　ただし、「働きに応じた賃金体系」への変化は続いている

ということになりますね。


私はこの動きは基本的に賛成で、企業にも働く人にも基本的にメリットが
多いと考えます。



（ちなみに詳細データ（元データ）はこちら↓にあります）
厚生労働省：平成21年就労条件総合調査結果の概況

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今日の記事作成時間は３８分でした。
では、また明日！
  

「ＷｉＭＡＸ」ってどうなの？

こんにちは。水口です。
今日はパソコン、特に「モバイル」についての話です。


■　「ＷｉＭＡＸ」ってどうなの？

こんな記事↓がありました。

KDDI真っ青の「WiMAX」不振(月刊FACTA) - Yahoo!ニュース

（『』内は引用です）
　
『お寒〜い数字が出た。社団法人、電気通信事業者協会が10月7日、発表
した9月末現在の携帯電話事業者別契約者数の統計で、KDDI陣営のUQコ
ミュニケーションズが7月にスタートさせた「モバイルWiMAX」の契約者数（3カ
月累計）が初めて明らかにされたのだ。

わずか2万1700件。月平均1万件にも満たない。WiMAXはインテルが主導
する通信規格で、クアルコムに席巻された第3世代と次世代（3.9世代）の
過渡期を埋める規格として脚光を浴びたが、まさにトホホの出だしである。』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　（上記サイトより引用）

とあります。

「UQ WiMAX」は、速度の速さで話題を呼んだり、テレビCMを打つなどの
積極的なＰＲをしていたのですが・・・。

　
『販売の最前線でも「パッとしませんね」（大手量販店の売り場担当者）と浮
かぬ顔。2〜7月の試験運用中は約8千人のお試しユーザーを集め、正式
サービス開始後も「今年度末には数十万人にしたい」（UQの田中孝司社長）
という意気込みだったのに空回りしている。

最大のライバルともいうべきイー・モバイルが「100円パソコン」と銘打ち、
回線とネットブックの抱き合わせ販売で見た目の安さを演出、毎月数万件
から多い月では10万件を超える契約を獲得しているのに比べ、いかにも
寂しい。イー・モバイルの利用者からは「ユーザー急増でインフラが追いつか
ないのか、都心部では下り毎秒数十キロビットなんてことはザラ」という声も
聞こえるだけに、UQがごっそりとさらえるチャンスのはずが、100円パソコン
利用者には「2年間継続利用」の縛りがあるだけにそれもままならない。

（中略）

2.5GHzという高周波数帯は、電波の直進性が強く、エリア内であってもビル
陰など、いたるところに“穴”ができる。「山手線内の屋外でも途切れたりして
不安定になる」「窓から離れた部屋の奥だとつながらない」などと評判は芳し
くない。マーケティング理論では「ヒット商品のカギを握る」というアーリーアダプ
ターが発する「つながらないWiMAX」という風評は、ネットを通じて瞬く間に広が
り、購買意欲を萎えさせている。』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　（上記サイトより引用）

ともあります。

という私も、実はちょっと前にWiMAXを契約しました。

従来からイーモバイルを使用しているのですが、トラブル等でつながらない
ことがあるとまずいのでバックアップが欲しかったのと、「イーモバよりずっと
速いかも・・・」という期待もあってWiMAXを使ってみました。


ところが・・・実際使ってみると、いまひとつですね。

都内何カ所かで試してみて、イーモバイルよりも速いケースはあまり無かった。
逆につながらないことが多い（屋内では）。という印象です。

上記記事には、イーモバイルに対し『都心部では下り毎秒数十キロビットなん
てことはザラ』なんてコメントがありますが、私はそんな経験はまだありません。

イーモバイルは都心部だとおおむね１〜２Mbpsくらいという感じ。つながりさえ
すれば最悪でも数十kbps（数百キロビット）は出る感じです。端末としての最高
速度（7.2Mbps）にはほど遠いですが（←これはこれで誇大広告？）、結構安定
しています。

それに比べてWiMAXは・・・　と個人的には残念に感じていました。
上記の記事の内容にも納得できます。

というわけで、あらためてイーモバイルの良さを実感することになった・・・と
いうのが今回の経験談でした。（あくまでも私の経験です）



今ならドコモの（パソコン用）データ通信も定額制ができ、安くなってきました
から、そちらも選択肢に入ってきますね。これならエリアも広いですし。
（私がイーモバに契約した頃は無かったのに・・・）

ドコモ（FOMA）のデータ通信はイーモバよりは高いですが、地方に行くことが
多いならこちらの方がおすすめかもしれません（Skypeなど使えないサービス
もあるので要注意ですが）。

ちなみに、イーモバも地方で結構つながってくれます（特に駅前や空港など
はかなりつながります）。もちろん、FOMAにはかなわないでしょうけど。


というわけで、私はバックアップ用はWiMAXをやめてドコモにしようかと
検討中です。（←どっちがバックアップか分からなくなる？）

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今日の記事作成時間は２８分でした。
では、また明日！
  

私が講演をする際の「配布資料」作成法

こんにちは。水口です。
今日は「プレゼン」と「配付資料」の話です。


■　「寝させないプレゼン」のために

こんな記事↓がありました。

完璧な企画書に潜む落とし穴
（ITmedia エンタープライズ） - Yahoo!ニュース

『完璧な企画書に潜む落とし穴』というタイトルは、企画書についての
記事を思わせますが、そうではなく「プレゼン」についての記事でした。

企画書の段階で完璧でも、プレゼンが良くなきゃダメですよ・・・という
意味です。


上記記事は妙に長いのですが・・・、聞き手を眠らせてしまったプレゼン
の例として、
　
『＜スライドと配付資料が同一＞

　＜話を聞かなくても、読めばわかる＞

　＜小さな文字がびっしり＞

　＜資料が分厚い＞　　　　　　　　　　　　　』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　（上記サイトより引用）

というポイントがあげられています。
（※「小さな文字がびっしり」というのはスクリーン上の話です）

元記事には個々の解説文もありますが、項目だけ見れば結構ピンと
来ると思います。

確かに・・・これらはプレゼンでつまづきやすいポイントかもしれませんが、
割と当たり前に回避している人が多いのではないでしょうか？

いや・・・そうでもないかな？　こういう例、ときどき見るかも？


■　プレゼンで（もしかしたら）一番大事かもしれないポイント

さて、上記の問題点ですが、こうやって問題点を列挙していくのもいいの
ですが、実は、根っこにある問題は共通しています。そのポイントを押えて
おくことが最も大事だと思います。

それは、

　　「画面で見せる」ものと、「手元で見る（持ち帰る）」ものは
　　見せ方（作り方）を変えるべきだ

ということが、分かっているかどうかです。


私も講演をやりますが（プロジェクタも使います）、意識しているのは
このポイントです。

画面の方は（一画面の）文字は少なくした方が見やすいですし、
配付資料は話のポイントに絞ってまとめた方が後で見やすいです。
（その方が枚数も少なくできますし）

これは基本的に相容れないものだと思います。

―――――――――――――――――――――――――――――
私の場合、例外的に配付資料そのものを画面に出して説明する
こともありますが、これは補足的なものです。

※　ちなみに、こういうときはパワポを使わず、PDFのファイルを
　　 そのまま「全画面表示」にします。これ便利です。
　　 （時々ご覧になった方から感心されることがあります）

　　 CTRL+「Ｌ」で全画面表示に切り替わり、
　　 CTRL+「＋」、CTRL+「ー」で拡大縮小できます。（←これが便利）
―――――――――――――――――――――――――――――


■　私がタイムマネジメントの講演をする際の資料作成法

話を戻して・・・

画面で見やすくするとスライドの文字は大きく、字数は少なくなります。
そうすると、スライドの枚数は多めになります。
（私の場合平均すると２分前後でスライド１枚のペースです）

そのスライドをプリントアウトしたものも作れますが、手元に置く資料と
しては枚数も多く、分かりにくいものになってしまいます。
（その場はよくても、後で見返す気にはならないでしょう）

そうすると、配付資料の方は別で作るのがベストとなります。
（スライドのプリントアウトは配布しません）


多少手間はかかりますが、私はこの方法がベストだと感じています。

ちなみに、配付資料の内容は、こんな感じです↓
―――――――――――――――――――――――――――――
□　講演内容のまとめ的なページ（２〜３ページ）
　　　文字が主体。ワープロ（WORD）で作成
　　　毎回、依頼元の要望に応じて内容をカスタマイズする

□　タイムマネジメントのやり方・書き方等の解説資料（５〜６ページ）
　　　図入りで作り込んだテキスト（教科書）的な資料（DTP系ソフトで作成）
　　　こちらは毎回作るのではなく、必要なページをピックアップする形で
　　　講演内容に合わせる

□　実際使ってみることができるシート類

―――――――――――――――――――――――――――――

いわゆる「講演」で、ここまでしっかり配付資料を作り込んでいる
人はあまりいないようです（とよく言われます）。

しかし、この方法なら配付資料の作成にそれほど時間はかかりません。
（毎回カスタマイズするのは文字主体の前半の方なので）


ほぼ同じテーマ（タイムマネジメント）で、何度も講演しているうちに
固まってきたやり方ですね。ご参考になれば。

---

講演をする人の中には、「配付資料はいらない」という主義の
人もいるようですが、私はそうは思いません。

配付資料には

・（その場で）話全体の流れをつかみやすくする
・メモを書き込んで持ち帰る
・後で話の内容を思い出す

等々の意味があります。
（ですから私の配付資料にはメモ欄を付けてあります）

あと、「どんな話だった？」と後で上司に聞かれたときに
説明しやすいという意味もあります。
（冗談のようですが、サラリーマンとしての経験を振り返ると
　これって意外に大事なポイントだと思います）



今日の記事作成時間は５０分でした。
では、また明日！
  

今の新入社員を指導する上で大事なこと（かも？）

こんにちは。水口です。
今日は「新入社員」についての話を。


■　「夢から現実に引き戻す」研修？

前にも紹介したプレジデントロイターの『ゆとり世代を戦力化するコツ』という
記事ですが、新しい記事がアップされていました。

夢から現実に引き戻す新入社員研修の重要性 | 部課長の基本

（『』内は引用です）
　
『　しかし、そんな問題含みのゆとり世代とはいえ、採用した人材は企業に
とって貴重な戦力であることに間違いはない。現場で成果をあげていける
ように育てていく必要がある。』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　（上記サイトより引用）

↑なんだかすごく「上から目線」なところが、ちょっと気になりますが
社会人になって意識の切り替えが必要だというのは分かります。


ある研修会社社長はこう↓言います。
　
『　同社の研修では、なぜマナーを身につけることが必要なのかを学びながら、
社会人として意識を高めることに力を入れる。顧客だけでなく、社内の上司
や先輩も、社会に出たての新入社員の能力をほとんど信用していない。もし
信用されて仕事を任されたいのなら、何らかの“証明”が必要だ。そして、新
入社員がすぐできる証明が、外見、言葉遣いといったマナーだとわからせる。
「それまでサービスを受けていた側から、今度は提供をする側に変わったのだ
という最初の切り替えが肝心。ゆとり世代の特徴である『根拠のない自信』
に対しては自分の思い通りにならないのが社会であることをわからせ、『のん
びり志向』に対しては頑張らないと見捨てられるくらいの危機意識を持たせる
ことが重要だ」と森田社長は語る。』

「証明」と聞くとちょっとピンと来ませんが、これは

「仕事を任せられるだけのスキルを身につけろ」
「スキルを身につければ、仕事を任せてもらえる」

ということですね。

確かにこの方が、「とにかくマナーを身につけろ」「早く一人前になれ」と
言うよりも伝わりやすいかもしれませんね。

最近の若い方は「スキルを身につけたい志向」は強くなっているように
感じますから、それともマッチしますし。


ちなみに今の新入社員を、私が社会人になった頃（大卒ならバブル期・
院卒ならバブル直後）と比べると、こんな感じでしょうか。

昔　→　社会人になってからのスキルアップ志向は少なかった
　　　　　（会社に入ってしまえば何とかなるという感じ）

　　　　　その反面、会社に入ってからは「ついていかなければ」という
　　　　　切迫感はあったし、マナー等も身につけなければいけないと
　　　　　いう思いはあった。

今　→　社会人になってからもスキルアップしようという意識がある
　　　　　（「就職したから安心」ではないし、転職も視野に入れている）

　　　　　その反面、「仕事（会社）を甘く見ている」ようにも見受けられる
　　　　　（自分が納得しないと言われたようには動かない）


こんなふうに一長一短あるので、ことさら「今の新入社員が問題だ」と
いう言い方をするのは（個人的には）ちょっと違うと思っています。

ただ、傾向が違うのは確かなわけで、そこを意識するともっとうまく
話が通じるようになるかもしれません。

その１つの鍵が「スキルアップ志向」だと思います。


「スキルアップのために」「自分のために」必要だということが納得できれば
ビジネスマナーもスキルも身につけるようになるのではないでしょうか。

タイムマネジメントや、「仕事の納期を守ること」なとも同じでしょうね。


ただ、先輩が「言う」だけで、自分自身はやってない・・・なんてことになると
なかなかついてきてくれないかもしれません。

自分はやってないのに「建て前」で指導すると、ついてきてくれない・・・。
そんな傾向は昔よりも強くなっているように思います。

特にタイムマネジメントなんて、本当にやっているかどうか（手帳などを使って
いるかどうか）は、近くにいると分かっちゃいますから、要注意ですね。

先輩として、手本を示してみてはいかがでしょうか？

---

今日の記事作成時間は３５分でした。
では、また明日！
  

「派遣がダメなら社内でなんとかする」動きは、すでに始まっている！？

こんにちは。水口です。
今日は一昨日に続いて、派遣法改正に関連した話です。


■　派遣法改正を先取りした動き

こんな記事↓がありました。

どうなる派遣法改正　規制強化で「雇用不安定化」の懸念
（産経新聞） - Yahoo!ニュース

派遣法改正（製造業派遣の原則禁止）により、かえって雇用が不安定化するの
ではないか？　という懸念を表しているのは一昨日の話と基本は同じです。

さらに、すでにメーカーは動いているという話が・・・

（『』内は引用です）
　
『　「製造現場の派遣労働者は半分以下に激減した」

　ある派遣業界関係者はこう指摘する。平成１９年６月現在の派遣労働者数
は１８４万人。その４分の１強の４７万人は製造業派遣だったが、最近、急激
に減ってきたという。理由は明白だ。鳩山政権の規制強化を先取りした動きで
ある。

　三菱自動車は、１４００人いた製造現場の派遣労働者ら非正規社員を３月
末までにゼロにした。工場の稼働率が上がり始めた今は、関係会社からの応
援や、派遣会社を通さず期間限定で直接雇用する期間従業員の採用などで
対応し始めた。ただ、直接雇用による労務コストの増加は大変な負担だ。この
ため「多くのメーカーが海外生産比率を高める方向で検討している」（製造業
幹部）という。村田製作所は、１５％の海外生産比率を２５年３月期までに３０
％に高める方針だ。円高に備えた経営戦略の一環だが、「派遣規制強化の
リスク回避も後押しした」（広報部）という。　』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　（上記サイトより引用）

今後、製造業への派遣が禁止になる見込みなら、今の段階で派遣労働者を
受け入れにくいと考えるのは、どこのメーカーでも同じでしょう。


■　海外生産比率が高まる？

上記記事中の『多くのメーカーが海外生産比率を高める方向で検討している』
というコメントは、多少「脅し」の要素があるかもしれないものの、メーカー側の
本音であるのは間違いのないところです。

派遣法を改正するのはいいとして、単純に禁止するだけではなく、もっといい
「落としどころ」を見極めてほしいものです。


そして、「少なくとも今後10年はこの方針でいく」ぐらいのことは言ってほしい
と思います。

というのは、企業が工場を海外移転するのは10年以上のスパンで考える話。

今後、十数年、あるいはそれ以上の期間にどこで生産するか（どこに工場を
置くか）という選択において、「法律・規制がコロコロ変わる」のは、実質的に
「リスク」です。

そんなリスクの高い国（日本）に工場を置くより他の国にと考えるのは当たり前。
「方針をコロコロ変えない」のも大事なことです。ホント、お願いします・・・。


■　派遣労働者を使わない動きは始まっている？

海外移転の話ではありませんが、「派遣労働者を使わない」という方向に
動いていることの裏付けとも思えるのが、こちらのニュース↓

トヨタ苦肉の増産策、大卒社員を生産ラインに
（読売新聞） - Yahoo!ニュース

（『』内は引用です）
　
『　トヨタ自動車は、今春入社した大卒事務系・技術系の新入社員約９００人を
来年１月から約３か月間、工場に配置し、車の組み立て作業などにあたらせる。

　大卒の新入社員は研修などで工場勤務を経験するが、本格的に組み立て
ラインに配置されるのは異例だ。

　トヨタの生産現場では、「プリウス」を始めとするハイブリッド車（ＨＶ）の好調な
販売などで人手が不足しているものの、コスト削減のため新たな雇用は難しい。
需要の先行きも不透明なため、当面は、新入社員の活用という「苦肉の措置」
で乗り切る考えだ。

　新入社員は工場や販売店での研修を終え、１０月に本社や研究所などの
各部署に配属されたばかり。再配置先は、プリウスを生産する堤工場（愛知県
豊田市）など主力車種生産工場が中心になる見込みだ。』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　（上記サイトより引用）


せっかく研修が終わって「本配属」になったところなのに・・・、
また現場に行かなければいけない新人さんはちょっと気の毒ですね。

とはいえ、製造業で「現場の人がどうしても足りない」という状況になると、
事務系や技術系社員が（あるいは管理職が）、現場に応援で出るというのは
ちょっと特例だけど「あり得ない話」ではありません・・・昔はありましたよ。
（私も経験あります）

現在は派遣の人を使いにくい状況なので、それが復活した感じですかね。

うがった見方をすれば、「派遣が使えなければ内部で何とかする。
だから、その分雇用は減るぞ」 というアピールなのかもしれませんが。



企業側としては、製造業への派遣という便利な制度があれば使うし、
無ければ無いで別の方法を考える。それだけのこと。

企業は基本的に主義主張で動くわけではないので、政府よりも、
労組系団体よりも、ある意味分かりやすい存在といえます。

企業が（将来的に）どう動くであろうか、というところまで考えれば、
国全体としてメリットの大きい方向は見出せるはず・・・です。だから、
もっと議論を重ねてほしいのですが・・・

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今日の記事作成時間は４１分でした。
では、また明日！
  

「仕事がすべてじゃない」

こんにちは。水口です。
今日は、ちょっと深刻な話です・・・。


■　このまま旅に出たい・・・？

こんな記事↓がありました。

無断欠勤16日の陸曹を停職処分＝「職務行き詰まった」と旅に−新潟
（時事通信） - Yahoo!ニュース

（『』内は引用です）
　
『　自衛隊新潟地方協力本部は30日、16日間にわたり無断欠勤したとして、
男性1等陸曹（45）を同日付で停職16日の懲戒処分にしたと発表した。
1曹は「職務に行き詰まっていた」と話しており、欠勤中は列車で鳥取市から
北海道苫小牧市まであてのない旅を続けていたという。
　同本部によると、1曹は8月に陸自小平駐屯地（東京都）から異動。9月末
の始業時間から出勤せず、今月14日に新潟市内の自宅に帰宅後、15日午
後になって出勤した。依願退職する意向という。　』
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　（上記サイトより引用）

仕事上のストレスが多いときなどに、

　 「出張に行くときになあ、
　　このまま遠くへ行ってしまいたい
　　って思うことがあるんや・・・　　　　」

って言ってた人を知ってますが・・・　それを本当に実行してしまったわけです。
（ちなみに、私が知るその方は実行してませんよ・・・あくまでも冗談です）

そう思うと、なんだか笑い話のようにも思えますが、実際のところはもっと
深刻だったのかもしれません。

むしろ、「自殺にまで追い込まれなくて良かった」というケースなのかも・・・。
そう思えば、「旅に出る」ことを「無責任」だと言い切れません。


※　日本の自殺者は年間３万人を越える状況が1998年以来、11年間も
　　 続いています。今年も３万人を越えるペースで12年連続になりそうです。


■　「仕事」がすべてじゃない

「自殺」に関しては、こんな記事↓もありました。

自殺者が多い職場−経営者が置き去りにした“もの”
：日経ビジネスオンライン

フランスで起きた恐るべき事例と、会社における自殺防止対策のヒントが
述べられています。長い記事ですが参考になりますので、興味のある方は
ご一読を。（人事部門にお勤めの方は特に）



私としては・・・　一つの考え方として、

　　「仕事がすべてじゃない」

という考え方は忘れないでいてほしいと思います。


もちろん、仕事がうまくいくに越したことはありません。
私自身、結構「仕事人間」的な部分があります。でも・・・

もし、上司とうまくいかなかったとしても、リストラされたとしても、
不本意な仕事をやらされたとしても・・・　それはあくまでも仕事の
上の話。自分の人生がすべて否定されたわけではありません。

そんなことで自分の命を絶つなんて馬鹿げています。
ちょっと落ち着いて考えてみれば、そう思えるのではないでしょうか。

そのためにも、「仕事は大事だけれど」「仕事がすべてじゃない」と
いう考え方は、心の片隅に置いておいた方がいいんじゃないか。
そんな気がします。私を含め今は元気な人も、いつか、何か落ち
込むことがないとは限りませんから・・・。

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今日の記事作成時間は４５分でした。
では、また明日！