「仕事のムダ取り」と、その抵抗勢力

こんにちは。水口です。

今日は、「仕事のムダをなくす」話です。


■　今週の「プロフェッショナル」

今週の「プロフェッショナル　仕事の流儀」という番組に、
山田日登志さんが出演されていました。

（その回の概要は↓こちらのサイトにも掲載されています）
第84回　工場再建・山田 日登志（2008年4月15日放送） |
NHK プロフェッショナル 仕事の流儀

山田日登志さんは、いろいろな会社に対して、工場の生産性を向上させるため
の指導をされている方です。


「工場の生産性を上げる」といえば、最も有名なのは、「トヨタ生産方式」では
ないでしょうか。「ＪＩＴ（ジャストインタイム）」や、「かんばん方式」といった言葉を
聞いたことのある方は多いと思います。

その「トヨタ生産方式」を確立、体系化したのは、大野耐一氏です。

山田日登志さんは、工場の生産性向上をその大野耐一氏に学び、さらに
独自に「セル生産方式」という考え方を生み出し、普及させている方です。


※　同様に、大野耐一氏に学んだ方に、若松義人さんという方もおられます。
　　 若松義人さんはトヨタに在籍した方ですが、山田さんは、トヨタには在籍せず、
　　 大野耐一さんに頼み込んで学びにいったという、ちょっと変わった経歴を
　　 お持ちです。

　　 また、現在の工場改善手法についても、若松さんはトヨタ生産方式の本流的
　　 な考え方が多いのに対し、山田さんは「セル生産」などの、少し違ったやり方を
　　 取っています。（考え方の源流は共通していますが）


■　「ムダ」はどこにある？

上記の放送をご覧になった方は、山田さんがどのように「ムダ」を取り、
生産性を高める改善をしているのか、その片鱗が見えたと思います。

「こうすれば生産性が上がる」という指導の内容のほとんどは・・・、



　　　「言われてみれば当たり前」

なものだと感じませんでしたか？

たとえば、

・モノ（製品や仕掛品）を運搬する工程を無くすために、レイアウトを変える

という改善も「言われてみれば当たり前」のことです。でも、実際にはなかなか
できてないわけです。一見整然と見える工場でも、必ずムダは潜んでいます。

そんなムダができてしまう理由は、設備の機能別にレイアウトしてしまっている
ことであったり、在庫の置き場所が必要だという思い込みであったりするわけ
です（他にも理由はたくさんあります）。

本来なら「モノの流れ」に徹底して注目しなければいけませんし、「モノの流れ」
の中にあるムダを徹底して排除しなければいけません。それを徹底してやれるか、
理想の状態に近づけるためにどれだけ知恵を出せるか、というところで、結果が
大きく変わってくるわけですね。


■　「セル生産方式」が生まれた理由は？

番組では、「セル生産方式」についても少し触れられていました。

「セル生産方式」というのは、いわゆる「ベルトコンベア式」の対極にある方式です。
１人の人が、１つの工程だけを担当するのではなく、１人の人が、１つの製品を
完成させるまでのすべてを行ってしまう、というやり方です。

作業者は多数の工程を１人で担当しますから、熟練が必要になります。しかし、
在庫を最小限に抑えながら、多品種少量生産ができるというメリットがあります。


そういう手法ですから、もともと「多品種少量生産に対応する」ことを目的として
考えられた手法だと思っていたのですが・・・発祥はちょっと違うのかもしれません。

通常の流れ作業でも、モノの置き場所や作業方法などを工夫すれば、それまで
２人でやっていた作業を１人でやれるようになる場合があります。そうやって、
作業を複合化していく過程で、知恵を出したり工夫したりすることをくり返して
いたら、「１人で全部できてしまう人」が現れ始め、それがセル生産というやり方
の始まりになった。というエピソードが、番組のなかで語られていました。

ですから、決して「結果ありき」や、「上からの押し付け」ではなく、作業する人が
工夫を積み重ねるうちに、初めて可能になったやり方なのではないでしょうか。

現場の知恵や工夫を積み重ねていくことが、それまでの常識をくつがえす新しい
生産方式を生み出した・・・そうだとすると、すごい話ですね。私は、この話に
いたく感銘を受けました。


■　改善の抵抗勢力とは？

そんな知恵や工夫による改善にも、敵はあります。

その敵（抵抗勢力？）になるのは、「このやり方を変えるのは無理だ」　という
思い込みや、「いままでこのやり方でやってきたから（変えたくない）」　という、
現状維持志向だったりするわけです。

そういう「できない理由」を排除して、「これをやるためにはどうすればいいか？」と
考えられる人を育てることが、山田さんの目的・・・というか、ある意味「哲学」に
近いもののように思えました。


・「できない理由」を並べるよりも、知恵を出す。

・知恵を出して改善すれば、結果が出る。

・結果が出れば、本人のやる気も高まる。
　（自分で考えるようになる。職場も活性化する）


という好循環を作ることが、企業にも社員にもプラスになるという信念があるの
だと思います。それが伝わるからこそ、社員も前向きに取り組むようになるのでは
ないでしょうか。



この「好循環」は、工場に限った話ではなく、デスクワークについても、まったく
同じだと思います。

「できない理由」を探すことがクセになってしまっている組織は、活気がなくなって
しまいます。それを突破するのは、上っ面の言葉を並べることではなく、まずは１つ、
なにかを改善してみる（行動して結果を出す）ことではないでしょうか。そんなことを
思いました。


というわけで・・・周りの人の仕事に対する意識を変えるには、
100の言葉を並べるよりも、

　・まずは１つ、仕事のやり方を改善してもらう
　　（１つだけでもいいから、結果を出すところまでやらせる）

という作戦を取ってみてはいかがでしょうか。リーダー、管理職の方は、
考えてみてはいかがですか？

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この「プロフェッショナル　仕事の流儀」という番組、少し前の時期は、
「挫折。そして再起」のパターンにこだわりすぎて、いい素材をうまく伝え
られないことが結構多かったように思います。
（もちろん、挫折話が感動的なケースもあるのですが、そうでない場合に
　無理に挫折話に仕立てるのは、かえって話をダメにすると思います）

最近、その傾向が無くなってきて、また面白くなってきたように感じます。
またしばらく、マメに見るようにしてみます。


今日の記事作成時間は６０分でした。

では、また明日！

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