組織のフラット化における問題点と対策

こんにちは。水口です。
今日は一昨日の話の続きで、「組織のフラット化」についての話です。


■　「組織のフラット化」は簡単ではない

一昨日、こんなことを書きました。

―――――――――――――――――――――――――――――――
しかし、「フラット型」には、明確な欠点があります。それをどう克服するか
という方策なしに、「フラット化」「情報の共有化」だけを進めても、決して
うまくいかない、というのが私の意見です。
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（この記事です→）　「強い課長の作り方」

「組織のフラット化」という言葉には、なんとなく良いイメージがあります。
自由で気さくなイメージだったり、民主的なイメージだったり、
官僚的でない若々しい組織のイメージだったり・・・。

しかし、イメージ先行で「フラット化すればうまくいく」と考えるのは、
危険だというのが私の意見です。

※　ここでいう「フラット化」は、個人として、社会としての「フラット化」
　　 ではなく、あくまでも「組織のフラット化」についての話です。
　　 また、私は「フラット化に絶対反対」というわけではありません。
　　 階層の多すぎる、官僚的すぎる組織はフラット化したほうがいいと
　　 思いますが、なんても「フラット化」すればいいというわけではないと
　　 言いたいわけです。


■　３つの「組織のフラット化」

では、組織をフラット化すると、どんな問題があるのか？　という
ことについて考えていきたいと思いますが・・・

その前に、「組織のフラット化」にもいくつかパターンがあるので、
それを整理しておきたいと思います。それぞれ、意味するところが
違います。


「組織のフラット化」には、次の３つのパターンが考えられます。
（勝手に名前をつけました）

１−少階層−多分岐化

　　これは、組織の階層の数を減らすことです。
　　係長−課長−部長−○○担当役員−社長という階層や、さらにその間
　　に付加された階層など・・・そういう階層の数を減らすものです。
　　企業で「組織のフラット化」というときは、多くはこのパターンを指します。

　　階層の数が減るということは、当然１人のリーダー（この場合管理職）が
　　見るメンバーの数は増えます。分岐（枝分かれ）が増えるので「多分岐化」
　　というわけです。

２−完全フラット化

　　これは、完全にフラットな組織になるということ、特にリーダーを設けない
　　組織（というか集団？）です。

　　こらは組織としての例はないと思います。ただ、「組織のフラット化」という
　　言葉を使う際に、こういう組織をイメージされる方もいますので、区別する
　　ためにあげておきました。また、「組織」という言葉が適切かどうかはわかり
　　ませんが、フリーランスの人が集まって構成される「チーム」や、オープンソース
　　のソフトウェアを開発している人たちがこれに近いです。

　　この「完全フラット化」は自由で民主的なイメージがして良さそうですが、
　　趣味的なチームや一時的なプロジェクトとしてならともかく、「組織としての
　　仕事」を実行するには向いていません。「監督のいないチーム」は、平時には
　　大丈夫でも、何か問題やトラブルが発生したときには弱いですから。

３−分散リーダー型

　　「完全フラット」型と同じように特定のリーダーを設けない組織として、
　　各プロジェクトごとに（役職と関係なく）リーダーを決めるというタイプの
　　運用方法もあります。

　　同じ人がプロジェクトごとに、リーダーになったりメンバーになったりする
　　わけです。リーダーがたくさんいるので「分散リーダー型」というわけです。

　　一部の業務にこの方式を導入している企業はたくさんあります。
　　「プロジェクト制」と呼ばれるものがそうですし、「ＣＦＴ（クロス・ファンク
　　ショナル・チーム：部門横断組織）」もそうです。


■　それぞれの「フラット化」の問題点

では、それぞれの「組織のフラット化」にどんな問題があるか、
考えてみましょう。

１−少階層−多分岐化　の問題点

少階層化・多分岐化にともなう問題点は、情報の伝達に関するものです。
階層を減らせば、おのずとリーダー１人当たりのメンバー数が増えます。
ここで情報の伝達上の問題が出てきます。

情報の伝達には、
トップダウン（指示・方針の伝達）
ボトムアップ（問題点の吸い上げ・結果のフィードバック）
の２種類があります。

メンバー数が増えると、トップダウンはともかくとして、ボトムアップのほうに
問題が出てきます。これは「電子メールやネットの活用」では超えられない壁
です。

ＩＴ化は情報伝達にともなうコストと、伝達のスピードを向上させます。
しかし、肝心の情報の選別や、その情報に対するフィードバック（指導や
教育、アドバイス等々）は人が行うものですから、どうしても限界がある
わけです。

この限界はリーダーへの教育や、システムの作りこみによってある程度
高めることはできるでしょうが、それにも限界はあるでしょう。特に、
「現状維持」ではなく、組織の革新や業績の向上が必要な場合はなお
さらです。ですから、無理な多分岐化は一時的に機能することはあって
も、長期的には成立しないものです。
（長期的に見て「組織の革新」を必要としない業種など、現在は存在
　しないのではないでしょうか）

逆に言えば、もともと分岐が少ない階層については、その階層をカット
しても問題はないわけです。「階層」と呼ぶのが適切かどうかはわかり
ませんが、「部長代理」のような職制や、「○○担当役員」のような階層
がそれに当たります。
（そういう人たちが働いていないと言うつもりはありませんが、抜いても
　それほど支障が無いのは事実ではないでしょうか）


２−完全フラット化の問題点

これは言及するまでもありませんが、リーダー不在では組織として成り立ち
ません。たとえば、リーダー不在でも物事を民主的に（多数決で）決めて
いけばいいじゃないかという意見があるかもしれませんが、それでは長期的
にはうまくいきません。

これは監督不在のチームのようなものです。野球やサッカーで、もし監督が
いなくても１つの試合を戦うことはできると思います（戦力は落ちるとしても）。
しかし、長期的にチームの編成や補強を行っていくことは難しいでしょう。

また、この場合は誰も引き受けたがらないような問題が発生したときに、
押し付け合いになってしまい、機能しなくなる可能性があります。
先ほども言いましたが、「趣味的なチーム」や、１つの目標に特化した一時
的なプロジェクトとしては成り立つ可能性がありますが、それ以上は無理
だと考えます。

唯一例外があるとしたら、極めて高いモラルとプロフェッショナル意識を
持ったメンバーが集まる場合くらいでしょうか。
ある意味では理想ですが、実現が難しい形態です。


３−分散リーダー型

「分散リーダー型」は、実は私も１つの理想と考えている組織形態です。
しかし、普通に分散リーダー型（プロジェクト制）を推し進めていくと、
致命的な問題が発生します。

それは、プロジェクト間の利害関係を調整することができないことです。
プロジェクトが乱立して、メンバーのかけもち状況が入り組んでくると、
この問題は必ず起こると思います。

どのリーダーも、自分のプロジェクトのメンバーには、できるだけ多く働いて
もらいたいと思うのが普通です。ですから、各リーダー間で、メンバーの
工数（その仕事にさく時間）の取り合いになってしまいます。

これを避けるためには、各メンバーに動いてもらう工数をプロジェクトの
予算に組み込み、厳密に管理することが必須です。

しかし、それだけでは問題は解消しません。単に時給ベースで予算管理
しただけでは、実際には「お買い得」な人と、「そうでもない」人が出てきます。
そうすると、「お買い得」な人に仕事の依頼が殺到して調整がつかなくなり
ます。

※　ここで、「お買い得」な人本人の希望だけで選ばせるという方法も考え
　　 られますが、このやり方では組織全体として最適な人員配置になるとは
　　 限りません。嫌な言い方ですが、「面白い仕事」と「儲かる仕事」が一致
　　 するとは限らないですから。


この問題を解消するためには、「市場を作る」しか方法はないと思います。
各メンバーの工数に市場で値段をつけるわけです。人気がある人は当然
値段が高くなって、それだけ使いにくくなる・・・それでバランスが取れると
いうわけです。

（この「市場」については、以前もブログに書きましたのでご参考に↓）
「労働のパケット化」が進むと社内に「市場」が生まれる（１）
「労働のパケット化」が進むと社内に「市場」が生まれる（２）

この「市場」は、話としては合理的ですが、実際にやるのは難しいと思います。
言い出した私自身、「モラル的にどうなの？」　と思いますし。




・・・ずいぶん長くなってしまいましたが、

３つの「組織のフラット化」の問題点（と一部の対策）について、私の考えを
整理してみました。

今回、整理していて思ったのですが、「フラット化」の多くは、一時的には
機能しても、長期的に機能させるのは難しいように思います。

特に言えるのが、平時はいいにしても、問題やトラブルが起こった場合や、
将来を見すえて組織を変革していく場合には、フラット化は適さないですね。

・・・裏を返せば、そういうときほどリーダーシップが必要なので、
　　 当たり前といえば当たり前の結論ですが。


こういった問題点に対しての策を持たずにフラット化しても、うまくは
いかないと思います（もともと不要な階層の場合は別です）。

「ＩＴ技術が進めば、フラット化が加速する」的な楽観論を述べる人も
少なくないので、あえて苦言を呈してみました。

今日の話は、私の経験（一応大きめの組織に十数年いました）から感じた
こともいろいろ含まれています。逆に、大組織でもまれた経験の多い人に
とっては「釈迦に説法」な話だったかもしれませんが、お許しください。

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今日の記事作成時間は１０３分でした。
では、また明日！

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Comments

こんにちは。いつも楽しく拝読しております。さて、
＞「組織のフラット化」という言葉には、なんとなく良いイメージがあります。自由で気さくなイメージだったり、民主的なイメージだったり、官僚的でない若々しい組織のイメージだったり・・・。
とのことですが、それは単にイメージ的なメリットですよね。
貴殿のエントリには「フラット化を何のために導入するのか？」というもっとも重要な視点（仮説）が抜けているように思います。それは、
決断を速くして、すぐに実行に移すためだと僕は思います。
それが実現可能にならない状況の時のみ、フラット化の問題（弊害）が生じると思うのですが、いかがでしょうか？
単に制度的な瑕疵を論じても意味がないと思います。

Posted by zosojh at 2008年07月10日 01:17

水口さん

早速、私のリクエストに応えていただき、詳しいご説明ありがとうございます。

私のイメージしていたフラット化は、「１−少階層−多分岐化」と「３−分散リーダー型」でした。

要約させていただくと「少階層ー多分岐化」はリーダーの能力の限界、「分散リーダー型」はメンバーの時間というリソースの争奪、というように読み取りましたが、なるほど納得です。

zosojhさんのおっしゃるとおりフラット化の一番のねらいは、変化の激しい今の時代において、素早い意思決定を行い、組織や組織の様々な施策をスピーディーに展開していくことにあると考えています。

しかし、前述した問題のために、その目的を達成できない、あるいはある程度達成できたとしても、その反作用が別の形で顕在化してくるということですかね。

なかなか難しいですね。
とても勉強になりました。

Posted by makoto at 2008年07月10日 02:17

初めまして、芹沢翼と言います。今回初めて記事の方を拝見しました。

現在、大学生4年生で経営学を勉強しています。

この記事を拝見してとても勉強になりました。組織には必ずメリット、デメリットがありそれを上手く補完していくのがベストですかね？

Posted by 芹沢　翼 at 2013年10月12日 12:43